KDDIは2019年から、グループ会社であるSupershipの専門人材をチームに迎え、デジタル広告の運用のインハウス化に取り組んできました。目指したのは、すべてを社員だけで担うことではなく、運用の統制と戦略の判断を社内に持つことです。

本記事では、KDDIの馬場 剛史氏と、Supershipの髙橋 陽輔、種木 将之の対談から、段階的な進め方、代理店との役割分担、そして7年間で社内に根付いたものを紹介します。

※本記事は、2026年8月に行った対談をもとに、Supershipが編集したものです。同じ対談をもとにした記事が、ダイヤモンド・オンラインに掲載されています（2026/09/29公開 ダイヤモンド・オンラインタイアップ広告掲載）。

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始まりは「同じ場所で働く」こと

——取り組みを始めた当時、KDDIのマーケティングにはどのような課題があったのでしょうか。

KDDI馬場氏（以下、敬称略）：当時はマス広告が中心で、多くの業務をパートナーにお願いしていました。そのため、社員や部門にスキルやノウハウがなかなか蓄積されず、上がってくる提案を評価する立場にとどまりがちでした。会社として、ジェネラリストを優先する考え方から専門性を高めたプロ人材を育てる方針に変わってきた時期であったこともあり、マーケティング部門においても所属社員のスキルを上げ、パートナーやメディアの方と対等な知識で会話できる組織にしたいと考えていました。

——そこで、Supershipの人材がKDDIに出向する形を選んだのですね。

馬場：最初は、こちらの社員をSupershipに出向させることも考えました。ただ、社員が離れた場所にいると、現場とのやりとりに時間がかかりますし、どうしても受発注の関係になりがちです。そこで逆に、Supershipから出向で来てもらい、一緒に業務をすることにしました。社員はSupershipのスキルや知識を吸収できますし、Supershipは私たちの事業課題や日々の会話を聞きながら、デジタル広告の出稿だけでなく、その背景から理解したうえで支援できる。双方にメリットがあると考えました。

——髙橋さんは、インハウス化が本格的に始まる前からKDDIに出向していました。当時、どう感じましたか。

髙橋：まだテレビCMの比率が高い時代で、デジタル広告の実務については、これからという部分もありました。一方で、KDDIの皆さんは事業課題と目的意識、KPIの考え方をしっかり持っていらっしゃるという印象でした。そこに、どの媒体がどう動くのか、どんな考え方でプランニングするのか、どんなレポートを出すのかといったデジタルの知見を加えて、より良い形にすることが、私たちの提供できる価値だと考えていました。

データから運用、研修の設計へ

——支援の範囲は、どのように広がりましたか。

髙橋：SupershipとKDDIの関わりは、データの領域から始まりました。KDDIのデータを、SupershipのDMP（データを集めて分析し、広告などに活かすための基盤）で活用する取り組みです。次に、通信以外のサービスを担う部門のプロモーションをお任せいただき、そこで実績を積んだうえで、馬場さんが統括されていた広告宣伝の部門にも関わるようになりました。組織の中に入ると、戦略の軸や、メンバーやマネジメントの方々が感じている課題、これからどうしていきたいかがわかります。それを、デジタルのプランニングや、Supershipとしての動き方に反映できるようになりました。

※Supershipが活用するKDDIのデータは、KDDIがお客さまから第三者提供の同意を得た属性情報及びサービス利用情報です。

馬場：髙橋さんには、途中から私の下でメディアのグループのリーダーを務めてもらいました。経営に近い話を聞ける立場で情報を集めてもらい、それをSupershipの支援の中身に反映してもらう、という仕組みにしていました。

——一度にすべてを切り替えたのでしょうか。

馬場：スキルも役割も、最初から全部を補えるわけではなかったので、2〜3年かけて徐々に移していきました。ほかのパートナーが立てたプランをSupershipが実行する時期もあり、そこから担える範囲を広げてもらいました。

――運用のほかに、関わるようになったことはありますか。

髙橋：KDDIで専門性を持つプロ人材を育てるという方針が出たタイミングで、社員向けの研修をつくる話がありました。研修づくりには外部の会社さんも加わっていて、その中で私たちはデジタル広告の研修の設計をお手伝いしました。広告の運用だけでなく、社員を育てる仕組みにも関わるようになりました。

代理店と役割を分けながら、マスとデジタルをつなぐ

切り替えのねらいは、パートナーの品質ではなく、ノウハウを社内に残すことにありました。

——マスの広告を担うパートナーとは、どのように役割を分けたのですか。

馬場：テレビは、タレントの契約や枠の買い付けといったノウハウが必要になるため、そこは引き続き代理店にお願いしています。一方で、デジタルは案件ごとにいろいろな会社にお願いしていたものを、Supershipに担ってもらう。それが大きな切り分けでした。

髙橋：KDDIさんはマスのコミュニケーションもとても大事にされていて、マスのクリエイティブは大手の代理店さんが高い品質で手がけています。完全に分けてしまうと、クリエイティブとメディア、マスとデジタルが別々に動くことになります。マスのコミュニケーションが必要な際は代理店さんと連携しながら、デジタルのプランニングは私たちが担い、提案の場に同席するなど、情報のやりとりを工夫してきました。

——インハウス化を進めることは、代理店への依頼をなくすことではない、ということでしょうか。

種木：インハウス化を進めると、広告主側の方々に、実行の部分への理解が深まっていきます。実行を理解したうえで依頼するのと、実行の中身が見えないまま依頼するのとでは、出てきたものを評価するときも違いますし、依頼される側の提案の質も大きく変わってくると思います。

いちばんの壁は「委託元と委託先」の意識

——7年間で、特に苦労したことを教えてください。

馬場：いちばん大きかったのは社員の意識です。以前は委託元と委託先という考え方をする人が多かったので、Supershipをパートナーとして、一つのチームとして対等に言い合える文化をつくるのに時間がかかりました。私がとにかく「受発注じゃない」「うちが上、ではなく対等なんだ」と言い続けました。今は、そういった接し方をする人はいないと思います。

髙橋：私たちの側では、すでに高い品質でデジタルのプランニングを担っているパートナーがいる中で、自分たちが担う範囲を広げていくのが大変でした。少なくとも同等以上のアウトプットを出して、KDDIさんに認めていただく必要がありました。KDDIの皆さんは納期やアウトプットの品質に厳しいのですが、それは当然の要求でもあり、学ぶことも多かったです。

——出向するうえで、心がけていたことはありますか。

髙橋：出向する以上、所属部門に一番良い結果を出すには何ができるかを考え続けました。自社の利益だけを考えていては、良い関係は築けません。

社内に根付いたもの

——取り組みを通じて、KDDIの社内にはどのような変化がありましたか。

馬場：社員のスキルが上がったことが大きいです。年に1回のアセスメントのスコアも上がりました。また、定期的に行っているエンゲージメント調査で、Supershipのメンバーが出向しているグループは、やりがいや成長機会の項目を中心に、本部の中でもずば抜けて高い結果になりました。

——なぜ、エンゲージメントが上がったのだと思いますか。

馬場：日常的に肩を並べて会話をして、自分にないものを持っている人から吸収できる。これは、社内にいるだけではなかなか体験できないことだと思います。Supershipから何人も来てもらい、毎日一緒に仕事をしたことが大きかったと思います。

——データの面ではいかがでしょうか。

馬場：Supershipとの取り組みだけの成果ではありませんが、広告のデータを一元的に管理できるようにしたことで、広告全体の効果を示せるようになりました。広告宣伝費は削られやすい予算ですが、経営層に根拠を示して説明できるようになり、予算の確保にもつながりました。

インハウス化を検討する企業へ

——大企業のインハウス化を支援するうえで、Supershipの強みはどこにあると考えていますか。

種木：大きく2つあると考えています。1つは技術です。KDDIさんとの取り組みがデータの領域から始まったように、私たちは、データの構築から活用まで一貫して手がけてきました。今後は、そのデータを広告だけでなく、CRM（購入や契約の前後の、生活者との関係づくり）にも活かしていきたいと考えています。

もう1つは実行力です。出向を通じてクライアントの内部を知り、マーケティングの課題を理解したうえで、メディアの戦略やプランを考え、運用まで実行できることです。

——最後に、インハウス化を検討している企業の方へメッセージをお願いします。

馬場：インハウス化にもさまざまな形があり、どこで切り分けるかは企業ごとの考え方次第です。私は、会社にとって“人”が一番の財産で、そのスキルをどう上げていくかが最も重要だと考えています。インハウス化はその手段の一つですし、研修を受けてもらうことも手段の一つです。これからAIがどんどん入ってきても、人にしかできない部分は必ず残るので、そこにスキルをどう蓄積していくかが大きな課題です。インハウス化によってスキルが上がり、コストが下がるという面もあるので、何を目的に置くかが大切だと思います。

髙橋：広告主とパートナーの関係では、自社の中を理解してもらうことがとても重要だと、今回の取り組みを通じて感じています。事業の戦略や課題、周りの方々の課題感を理解したうえで企画し実行するのと、目的とKPIだけを渡されて実行するのとでは、明らかに品質が変わります。大企業にとって、インハウス化を進めたり、グループ会社にパートナーをつくったりすることは、とても重要な経営の打ち手だと考えています。そうした企業の課題を解決するお手伝いをしたいと思っています。

種木：インハウス化で得られる効果は、コストの面だけではありません。社外にあったノウハウが自社に蓄積されることで、効果の改善もできますし、意思決定のスピードも上がります。自社だけでは解決できない部分には、KDDIさんと一緒につくってきた知見を活かして伴走し、事業の成長そのものに役立てたいと考えています。社内にマーケティングの力が根付くまで、一緒に歩んでいければと思っています。

まとめ

KDDIとSupershipの関わりは、データの領域から始まりました。2019年にSupershipの専門人材がKDDIのチームに加わり、同じ場所で働きながら、2〜3年かけて運用を段階的に移し、研修の設計まで関わる範囲を広げてきました。馬場氏が法人向けの部門に移った2026年4月以降も、支援は続いています。取り組みを通じて、社員のスキルとエンゲージメントが上がり、広告全体の効果を示せるデータの仕組みも整いました。コスト面の効果については、ダイヤモンド・オンラインの記事で紹介しています。

Supershipは、この7年間の知見をもとに、大手企業向けの「広告運用インハウス化伴走支援」を提供しています。専門人材が導入企業に常駐して運用を担いながら、並行してノウハウの引き継ぎと実務でのOJTを進め、社内が主導して運用できる状態へ段階的に移していきます。データ基盤の構築から活用まで支援できることも特長です。

広告運用のインハウス化を検討している方へ

• 広告運用の知見やノウハウを、社内に残していきたい
• デジタルマーケティングの専門人材を、社内で育てたい
• 広告のデータを一元的に管理し、効果や予算の根拠を説明しやすくしたい

このような課題をお持ちの方は、ご相談ください。

ダイヤモンド・オンラインの記事

KDDIが挑んだ「デジタルマーケティング内製化」7年の軌跡！人材育成とコスト削減を実現した組織改革の全貌

2026/09/29公開 ダイヤモンド・オンラインタイアップ広告掲載

プロフィール

馬場 剛史 氏
KDDI株式会社 ビジネスグロース事業本部 ビジネスマーケティング本部長

2026年3月まで、ブランド・コミュニケーション本部長として、コーポレートブランディングや、auやUQ mobileなど個人向けブランドの広告宣伝を統括。4月からは新設されたビジネスマーケティング本部で、法人向け事業のマーケティングを担当。

髙橋 陽輔
Supership株式会社 執行役員 広告プロダクト事業領域 事業部長 兼 データソリューション事業領域 事業部長

2017年ごろからKDDIに出向し、データ基盤の構築支援を経て、インハウス化のプロジェクトを主導。2026年3月まではビジネスコンサルティング事業で営業を統括し、現在はプロダクト領域を担当。

種木 将之
Supership株式会社 ビジネスコンサルティング事業領域 事業部長 兼 アドオペレーション統括

広告運用組織の責任者を経て、現在は営業とクリエイティブを含むビジネスコンサルティング事業を統括。KDDIの広告業務を担当。